2026
Развитие бизнеса

Рост продаж: инструкция по увеличению объема продаж

Обеспечить рост продаж вашей компании поможет проверенная инструкция от финансового директора. В ней шесть советов по выстраиванию тактики и увеличению объема продаж. Из-за ухудшения ситуации на рынке потребности клиентов в сфере закупок меняются. Эта инструкция поможет пересмотреть тактику продаж, соответствовать ожиданиям клиентов и обеспечить увеличение объема продаж.

Как увеличить объем продаж: шесть советов

Совет 1. Для увеличения объема продаж внедрите систему прогнозирования рынка и систему планирования с последующей отчетностью в сравнении с аналогичными периодами прошлого года. Пропишите, когда вы должны получать отчет о продажах, в какой форме.

Контролируйте соблюдение сроков и формата подачи информации. Так вы сможете увидеть изменения трендов продаж и понимать, какие сегменты будут растущими в ближайшем будущем. Правильный анализ ситуации поможет принять правильные решения добиться роста продаж.

Совет 2. Разработайте список вопросов, которые должны задавать менеджеры по продажам при общении с клиентами. Примерный список:

  1. Насколько мы сможем увеличить следующую партию отгружаемых вам товаров, если предоставим вам дополнительную скидку в …процентов?
  2. Нуждаетесь ли вы в закупках продуктов «достаточного качества» с приоритетно более низкой ценой, чем продуктов «отличного качества»?
  3. Требуется ли вам дополнительное финансирование в виде увеличенной отсрочки платежа?
  4. Интересует ли вас наша новая продуктовая линейка?
  5. 5Какие проблемы есть у вашей компании, которые мы можем вместе решить на взаимовыгодных условиях?

Логика ясна? Вам следует расширить список вопросов в зависимости от специфики бизнеса вашей компании. Чтобы вам было проще это сделать, приведу несколько примеров того, как этот список в результате помогает на практике добиться роста продаж и увеличения объемов продаж.

Пример 1:

У наших дистрибьютеров в регионах появились проблемы с финансированием. Причина – некоторые осторожные частные компании стали руководствоваться принципом «будем производить закупки только на те деньги, которые поступили в определенный день». Такой подход не всегда соответствует философии компаний-партнеров, настроенных на результат продаж. Мы провели переговоры с одной из таких компаний, чтобы найти устраивающее нас решение, и достигли соглашения об отгрузке увеличенных партий продукции с большей отсрочкой при условии, что поступающие средства будут приоритетно направляться нам по определенному графику под определенные гарантии.

Пример 2:

Дистрибьютеры в регионах переходят на работу с региональными ритейлерами. Исторически сложилось так, что условия кредитования дистрибьютеров, как пример, 30 дней, а отсрочка платежа региональных ритейлеров составляет 45 дней. Поэтому по вашей продукции у дистрибьютеров может возникнуть кассовый разрыв, а его попытки уговорить вашу компанию пересмотреть условия отгрузок в кредит могут затухнуть на каком-нибудь уровне иерархии. Создав такой формализованный опросник, вы быстро получите от менеджеров по продажам всю необходимую информацию.

Пример 3:

Клиент одной из компаний, в которой я раньше работал, обратился с просьбой пересмотреть рецептуру сыра в сторону удешевления до «достаточно хорошего качества». Цель – удержать ценник для потребителя на том же уровне в условиях удорожания импортных составляющих. Это дало возможность держать продажи на сравнимом уровне и не допустить падения потребительского спроса. Тем самым дистрибьютер за нас выполнил прогнозирование изменения предпочтений потребителей и предложил вариант по подержанию продаж.

Совет 3. Обсудите/пересмотрите с отделом продаж правила по взаимодействию с клиентами:

  • как часто нужно контактировать с клиентами категории А, Б, В и т.д.
  • когда можно отступать от правил, следя при этом, чтобы «исключения не стали правилом».

Когда непонятно, стоит ли делать отступления от правил, рекомендую прибегать к методу экспертных оценок и принятию коллегиального решения. Так вы сможете разделить ответственность и не допустить ошибок.

Пример 1:

Компания не дает кредитные лимиты клиентам, которые не проходят оценку благонадежности (due diligence). Критериев для стоп-отгрузки множество:

  • недостаточный уставный капитал;
  • недавний срок регистрации;
  • массовый адрес регистрации и т.д.

Компаниям, не получившим оценку, как «благонадежный партнер», не отгружают товар в кредит. При этом, исходя из сегодняшних реалий, за такими контрагентами могут скрываться перспективные (и даже брендовые) клиенты с большим объемом продаж. Важно определить максимальный размер риска для компании и степень его вероятности. Далее необходимо принять решение на основании коллегиального общего решения.

Пример 2:

В компании есть строгое правило – не отгружать клиентам с определенным процентом просроченной задолженности. Это приводит к остановке отгрузок, вследствие чего контрагент навсегда уходит к конкуренту. Он может быть волне «живой», иметь активы и продолжать развивать бизнес. Но именно сейчас он находится либо в стадии перекредитования, либо ожидает поступления денег. В этом случае необходимо, получив дополнительную информацию о состоянии контрагента, принять взвешенное решение с коллегами о возможности возобновления отгрузок.

Совет 4. Особое внимание уделите мерам по повышению оперативности принятия решений при:

  • подписании договора;
  • изменении условий кредитования;
  • определении специфичных условий работы с клиентом.

Сотрудники отдела продаж должны иметь возможность быстро решать вопросы с каждым клиентом компании, а не по принципу «ваш звонок очень важен для нас, вы десятый в очереди». Оперативность в решении вопросов положительно отразится на желании клиентов работать именно с вашей компанией. Вы сможете заключить новые контракты и обеспечить рост объемов продаж. Улучшить качество взаимодействия с клиентами помогают:

  1. Внутреннее соглашение об уровне предоставления услуг (англ. Service Level Agreement, SLA) c четко прописанным интервалом реагирования на запрос каждого департамента внутри компании;
  2. 2Перевод на электронную форму следующих процессов одобрения (система автоматизации одобрений по договорам, проверок контрагентов; система утверждения кредитных лимитов);
  3. Электронный документооборот и его составляющие.

Совет 5. Инициируйте создание ежеквартального отчета о приоритетах и смене привычек/потребностей покупателей с указанием изменений по сравнению с предыдущим периодом. Это позволит понять, насколько меняются предпочтения потребителей, даст сигнал к пересмотру ассортимента и продажных тактик, влияющих на дальнейшее увеличение продаж (пример отчета см. на рис. 2 и рис. 3). Раньше можно было привлечь покупателя дегустациями, воблерами, «золотой полкой», теперь на первый план выходит цена.

Рисунок 2. Пример отчета о предпочтениях потребителей

 

Рисунок 3. Пример отчета о смене поведения потребителей

 

Совет 6. Переходите в те продуктовые категории, которые востребованы именно сейчас. Пропишите поэтапно процесс вывода на рынок новых продуктов (со сроками исполнения, с ответственными за каждый этап и за весь процесс):

  • кто, когда и что делает, какие цифры и расчеты необходимы;
  • от каких величин принимается положительное решение о выводе продукта.
Об авторе
Максим Тарасенко, MBA, финансовый директор датской компании UHRENHOLT. В сфере корпоративных финансов – с 1997 года.  Работал финансовым директором в компании OLYMPUS, а также в различных подразделениях компании SIEMENS. Был управляющим директором по финансам и администрированию, временно исполняющим обязанности генерального директора немецкой компании Tchibo.
Поделиться в соц сетях
phonecheckmarkfacebook2whatsapptelegramvkofficerefreshabcdefghijklmnopqrstu