158
Финансы

Что учесть при анализе ликвидности

Цели анализа ликвидности – определить ее возможный дефицит, предотвратить кассовые разрывы, подготовить основания для принятия решения о необходимости привлечения внешнего финансирования либо перекредитовки / реструктуризации текущего кредитного портфеля. Рассмотрим три метода анализа ликвидности предприятия, разберем нюансы, которые необходимо учесть.

Анализ ликвидности предприятия 

Прежде чем перейти к методам анализа ликвидности предприятия, дадим определение ликвидности. Ликвидность предприятия - это способность предприятия своевременно отвечать по своим обязательствам собственными средствами. К ликвидным средствам относятся наличные деньги, средства на счетах в банках и легкореализуемые оборотные ресурсы. 

Метод 1. Определение ликвидности с помощью БДДС

Данный метод анализа ликвидности применим в краткосрочном периоде, так как на длительный горизонт планирования имеет высокую степень погрешности. Основан на использовании построения бюджета движения денежных средств (БДДС). При этом бюджет движения денежных средств предназначен для управления ликвидностью предприятия и его платежеспособностью.

При построении БДДС используют систему заявок. То есть, центры возникновения затрат планируют свои платежи, исходя из заложенной в корпоративных стандартах приоритетности. Типичные ошибки при составлении подобного плана:

  • игнорирование долгосрочных обязательств;
  • отсутствие корректировки на динамику корреляции бюджета доходов и расходов (БДР) и БДДС;
  • жесткое секвестирование текущих оттоков денежных средств;
  • убытки.

Сложившаяся практика работы с долгосрочными обязательствами такова, что предприятия, сживаясь с иногда тянущимся в течение нескольких лет отсроченным долгом, перестают планировать его погашение. Особенно это характерно для взаимных задолженностей внутри группы, крупных платежей за энергоресурсы и налогов.   

В ГК ЯВА мы боремся с подобным менталитетом руководителей так:

  • формируем долгосрочные поэтапные графики гашения задолженностей;
  • управляющая компания жестко контролирует исполнение этих графиков.

Так же мы используем принцип резервирования. Суть его в следующем. С каждого поступления выручки предприятие обязано отложить определенный процент (для каждого установлен свой – в пределах 5-10%) и сохранить деньги удобным способом:

  • положить на депозит;
  • вернуть в возобновляемую кредитную линию;
  • оставить на расчетном счете банка, с которым вы заключили договор о комплексном обслуживании группы и согласовании платежей по системе кэш-менеджмент. Ведь именно вы, будучи управляющим БДДС, согласовываете в электронном виде расходование средств путем акцептования платежных поручений.

Таким образом, к моменту платежа из небольших вливаний накапливается необходимая  сумма. Этот прием кажется нелепым. Казалось бы, работайте над платежной дисциплиной и все будет в порядке. Но это работает (также см. «Аварийные платежи»). 

Аварийные платежи

Необходимо настоящее мужество не позволить потратить резерв. Ведь всегда найдется авторитетный линейный менеджер, который под эгидой «без оплаты этого счета завод встанет! Я умываю руки!» убедит руководство пропустить платеж. В таких случаях помогает специальный регламент «Аварийные платежи по распоряжению руководства». Для дополнительной мотивации, чтобы неповадно было жить в «авральном» режиме, можно ввести практику снижения премиальных вознаграждений за нарушение корпоративного стандарта «Положение о бюджете денежных средств».  Важно прописать в этом стандарте отдельный порядок приоритетности платежей, согласовать его со всеми участниками процесса и утвердить у собственника.

БДР может отличаться от БДДС. В конечном итоге на конец периода суммы выручки в БДР и БДДС практически совпадают. Но на коротком горизонте анализа они могут сильно отличаться. Именно так возникают кассовые разрывы. Предотвратить кассовые разрывы – одна из основных целей анализа ликвидности.

Чтобы этого избежать, определите, каковы тренды внутри месяца, внутри квартала и внутри года. Так вы сможете убедиться, что есть определенная динамика, и суммы БДР и БДДС всегда отличаются как в бОльшую, так и меньшую стороны. Рассчитав соотношение за несколько лет, вы получите определенный коэффициент.  Например, «Сумма выручки за январь» к «Сумме поступлений денежных средств за январь» = 0,7. В феврале = 0,9. В летние месяцы = 1,1 – 1,2. 

Этот коэффициент поможет вам корректировать БДДС и выявлять «денежную» сезонность бизнеса. При этом не стоит отказываться от прямого сбора информации от менеджеров по продажам. Цифру, полученную от них, поставьте в БДДС, а потом примените свой коэффициент. Это вам обеспечит некое хеджирование рисков.

Часто менеджеры, ориентируясь на сумму поступлений, секвестирование делают по расходным статьям. «Под топор» попадают: 

  • ремонты;
  • налоги; 
  • оплаты поставщикам. 

Такой подход помогает только на коротком промежутке времени, с обязательным восстановлением объема финансирования в следующем коротком промежутке. Если же долго им руководствоваться, то в какой-то момент сумма критической массы кассового разрыва начнет повторяться, примерно, в тех же размерах на протяжении нескольких краткосрочных периодов планирования.

Есть мнение, что убытки не связаны с денежными потоками. Иногда даже при убытках создается ложное ощущение наличия денег. Например, когда получена значительная сумма авансового платежа. Однако не питайте иллюзий, убытки никуда не делись. Они – в неликвидах, просроченной дебиторской задолженности, обесцененных активах. И, как следствие, – в ваших неизбежно приближающихся платежах. Убытки надо покрывать, желательно живыми деньгами.

Итак, учитывая вышеперечисленные нюансы анализа ликвидности предприятия, применяем первый метод. 

  1. Формируем БДДС прямым способом. Аккумулируем притоки денежных средств (бюджет поступлений выручки и дебиторской задолженности от отдела продаж), исполняем обязательства по условиям договоров поставок;
  2. Корректируем БДДС на рассчитанный коэффициент;
  3. Анализируем в оттоках денежных средств не только текущие платежи, но и многократно секвестрированные ранее статьи второго и  третьего уровня приоритетности. Доводим эти статьи до уровня безопасной оплаты. 

Обратите внимание!

Чтобы определить уровень безопасной оплаты проведите подготовительную работу. Опросите менеджеров, персонально ответственных за каждую интересующую вас статью. Рассчитайте текущий дефицит ликвидности предприятия с помощью вычитания откорректированных притоков и несеквестированных оттоков денежных средств.

Если в тот же период планирования надо выплатить транши по графику гашения кредита, а вы выявили недостаточность ликвидности, то решение о его пролонгации, организации параллельной линии или перекредитовке возникнет само собой.

Метод 2. Расчет ликвидности через анализ источников оборотного капитала

Второй метод анализа ликвидности основан на анализе источников оборотного капитала. Делаем его с помощью анализа оборотного капитала – его источников финансирования и расходования. Для более долгосрочного планирования можно воспользоваться косвенным способом через исчисление дефицита оборотного капитала. 

Подобный расчет в группе компаний ЯВА мы производим по каждому предприятию с периодичностью раз в квартал. При отрицательном результате начинаем подготовку к перекредитовкам. Считаем так.

  1. Источники финансирования = Чистая управленческая прибыль + Амортизация + Привлеченный заемный капитал в период (денежные средства) + Вливания акционеров и инвесторов (денежные средства)
  2. Использование источников финансирования (платежи за период) = Фонд инвестирования + Фонд использования прибыли, разрешенный акционерами (социальный пакет, исполнение обязательств по коллективным договорам, корпоративные мероприятия, поддержание пенсионеров и студентов, финансирование социальных фондов, благотворительность и прочее по закрытому списку) + Погашение заемных обязательств (кредиты и займы) + Выплата дивидендов + Выплаты по распоряжениям акционеров 
  3. Изменение текущего оборотного капитала = Текущие активы – Текущие обязательства 
  4. Дефицит текущего оборотного капитала = Пункт 1 – Пункт 2 + Пункт 3  

Если сумма по Пункту 4 получается отрицательной, значит налицо дефицит оборотного капитала. По сути это некий анализ факта. Констатация произошедших событий. Этого вполне достаточно для принятия решения и обоснования руководству необходимости в подготовке работы над движением кредитного портфеля. Если вы способны проанализировать все те же показатели на будущее, отлично, значит, ваш расчет будет еще более точным. 

Метод 3. Расчет через анализ оборачиваемости оборотного капитала

Это наиболее сложный метод анализа ликвидности предприятия и требует:

  • предварительного внедрения отдельного формата расчетов;
  • анализа договоров поставок и закупок; 
  • выявления длительности операционного производственного цикла. 

Наиболее точен этот метод для предприятий, выпускающих небольшое количество номенклатурных изделий, работающих примерно на одних и тех же условиях.  Для работы под заказ, при разнонаправленных продажах (сегодня торгуем брезентом, завтра –плюшевыми покемонами) метод подойдет только в случае хорошей аналитической базы, которая обновляется очень быстро.

Принцип расчета основан на выявлении тенденций в изменении оборачиваемости каждого отдельно взятого элемента и его прогнозировании на будущий период времени. Приведу пример расчета для Концерна «Высоковольтный Союз», где я ранее работала (см. таблицу). Чтобы применить этот метод в своей компании, скачайте таблицу «анализ ликвидности» и подставьте в нее свои значения. 

Обратите внимание!

Каким бы способом вы не исчислили дефицит ликвидности, если он определен, необходимо начать переговоры со своими банками-партнерами:

  • составить план мероприятий по получению дополнительного финансирования за счет избавления от ненужных активов;
  • попытаться получить государственную субсидию;
  • акцентировать внимание акционеров. Возможно, они захотят самостоятельно профинансировать, например, инвестиционные проекты, отказавшись от ранее принятого решения по источникам в виде собственной «оборотки» компании и т.д.
Об авторе
Наталья Кузнецова, работала на ЗАО «МК «Уралхиммаш», Концерне «Высоковольтный союз» и др., где практически с нуля внедряла систему бюджетирования и управленческой отчетности, кредитную политику.  В ООО «Управляющая компания ЯВА», среди прочего,  построила  систему сбора информации по текущему оборотному капиталу. Больше всего гордится тем, что ее воспитанники успешно работают финансовыми директорами на других предприятиях. 
 
Поделиться в соц сетях
phonecheckmarkfacebook2whatsapptelegramvkofficerefreshabcdefghijklmnopqrstu