2234
Финансы

Анализ финансовой устойчивости: примеры из практики

Анализ финансовой устойчивости надо проводить комплексно. Финансово устойчивым считают предприятие, которое имеет положительный дисконтированный денежный поток и приемлемый срок окупаемости вложенных средств. Комплексный подход к анализу финансовой устойчивости предприятия поможет разработать долгосрочную стратегию развития. Корректировать финансовую модель с учетом жизненного цикла бизнеса, проводить сравнительную оценку разнородных предприятий холдинга, избегать ошибок в управлении. Покажем на примере.

Комплексный подход к анализу финансовой устойчивости предприятия поможет разработать долгосрочную стратегию развития. Корректировать финансовую модель с учетом жизненного цикла бизнеса, проводить сравнительную оценку разнородных предприятий холдинга, избегать ошибок в управлении. Покажем на примере.

Комплексный анализ финансовой устойчивости предприятия

Чтобы провести анализ финансовой устойчивости предприятия, надо проанализировать сразу несколько показателей и только после этого делать выводы. Иначе они могут быть ошибочными. Так, например, показатели выручки и прибыли могут быть на хорошем уровне, но финансово устойчивым будет только то предприятие, которое имеет положительный дисконтированный денежный поток и приемлемый срок окупаемости вложенных средств. К слову, не всегда большие запасы плохо, а высокая доля кредитов указывает на снижение платежеспособности.

Пример 1:

В химическом производстве часто цена базовых компонентов может изменяться не на проценты, а в разы. В этом случае увеличившаяся процентная нагрузка за счет дополнительных оборотных кредитов с лихвой компенсируется экономией за счет скидки при приобретении больших партий сырья.

Пример 2:

У сети платежных терминалов доля заемных средств превышала 80%. Но компанию нельзя было отнести к разряду тех, кому может грозить неплатежеспособность. Чтобы поддерживать работу терминалов она всегда хранила в них определенный остаток наличности. Для этого и нужны были кредиты, а всю прибыль компания направляла в развитие бизнеса: в установку новых терминалов, расширение сети. В случае же непредвиденной ситуации всегда была возможность оперативно изъять наличность из терминалов и заплатить по счетам.

Рассмотрим, как анализировать и обеспечивать финансовую устойчивость на всех этапах жизни компании. Остановимся на нескольких важных аспектах.

Разработка долгосрочной стратегии и бизнес-плана. Последний – не пустая формальность, а руководство к действию, призванное помочь в управлении предприятием.

Обратите внимание!

Полезным бизнес-план и долгосрочная стратегия будут только в том случае, если их создают в рамках командной работы люди различных компетенций – руководящие лица, финансовый директор, технические специалисты, менеджеры по продажам, юристы, а в случае необходимости, и сторонние специалисты, например, проектировщики.

Оценка финансовой модели. Оценка финансовой модели с прогнозом на 2-10 лет в зависимости от особенностей проекта ложиться в основу годовых, квартальных и месячных планов (бюджетов, планов производства и продаж, KPI). Отклонения фактических показателей от плановых будут основными факторами устойчивости предприятия.

Обратите внимание!

Для объективной оценки финансовая модель не должна быть статической, раз и навсегда зафиксированной, а может и должна корректироваться время от времени в зависимости от накопленной статистики, изменения внешних факторов и параметров, лежащих в ее основе.

Рост, расцвет и спад. Необходимо понимать, как меняется интерпретация финансовых показателей на разных этапах жизненного цикла.

Ошибки менеджмента. Иногда получается свести на нет даже лучшие организационные и финансовые стратегии.

Долгосрочная стратегия

На примере лесоперерабатывающего комбината разберемся, как выработать одно из решений, которое ляжет в основу стратегии предприятия.

Проект представляет собой ряд активов, включая лесосырьевую базу и недостроенный завод ДСП. Надо определить направления развития из следующего списка:

  • лесозаготовка (производство круглого леса);
  • лесопиление;
  • производство ДСП (белая плита);
  • производство ЛДСП;
  • производство OSB-плит (англ. Oriented Strand Board, ориентированно-стружечная плита);
  • мебельное производство и деревянное домостроение;
  • создание вспомогательных производств – ламинированной пленки и карбамидоформальдегидной смолы.

Технический специалист исключил из стратегии развития производство OSB-плит. Причина – высокие требования к качеству исходного материала, что было проблематично обеспечить.

Коммерческий директор удалил из списка мебельное производство и деревянное домостроение. Он предложил экспортоориентированную стратегию сбыта ввиду выгодного с этой точки зрения расположения предприятия и фокус исключительно на сегменте b2b – без распыления ресурсов на создание сети продаж внутри страны в высококонкурентном для региона сегменте b2c.

Финансовый директор на основании оставшихся направлений развития построил дерево решений (см. табл. 1) и определил:

  • «локомотивом» должен  стать участок лесопиления;
  • наилучший финансовый результат достигается в третьем варианте.
Таблица 1.Дерево решений

Вариант

Лесозаготовка

Лесопиление

Производство ДСП

Производство ЛДСП

Производство клея и ламинированной пленки

Приобретение пленки и клея на стороне

Продажа отходов лесопиления на сторону

1

+

 

+

+

 

+

 

2

+

+

 

 

 

 

+

3

+

+

+

+

+

 

 

Анализ третьего варианта показал:

  • производство высококачественной ламинированной пленки весьма сложное и в рамках создаваемого предприятия рискованное, поэтому сразу включать его в стратегический план не стоит. Тем более что этот участок не даст существенной дополнительной прибыли;
  • повысить выручку и прибыль на зарубежных рынках можно за счет создания региональных складов.

Таким образом, технический специалист, коммерческий и финансовый директоры определили направления деятельности предприятия:

  • лесозаготовка;
  • лесопиление;
  • производство ДСП и ЛДСП (цель – утилизация отходов лесопиления);
  • цех по производству клея;
  • четыре региональных склада, три из которых – за рубежом.

Финансовая модель

Изучим корпорацию «100 czk», которая включает, в том числе, 36 парикмахерских по всей Чехии (собственные и в рамках предоставления франшизы). Они станут предметом нашего внимания. Финансовая модель «100 czk» была создана при открытии первых парикмахерских. На ее основании управляющий первые два года контролировал:

  • расходы, например, доля расходных материалов в составе выручки (шампуни, краски для головы и т.п.) не должна превышать 8%;
  • уровень выручки (был разработан определенный план ее роста).

Анализ выручки каждого предприятия проводился по трем зонам:

  • благоприятная – предприятие функционирует должным образом;
  • рискованная – должны быть приняты меры по увеличению выручки и выводу ее в благоприятную зону;
  • критичная – вставал вопрос о закрытии точки, либо принятии экстренных мер для нормализации ситуации.

Границами зон были два графика, которые определяются с помощью финансового моделирования (см. рис. 1):

  • точка безубыточности, при которой предприятие выходит на самофинасирование, то есть, не требует дополнительных финансовых вложений;
  • показатель выручки, которые позволяет окупить вложенные средства в течение 3,5 лет.

Рисунок 1. Уровень выручки

 

 

При сильном отклонении показателей от финансовой модели проводили аудит, и управляющий мог назначить штрафные санкции. Однако через три года, когда количество предприятий превысило полтора десятка и набралась достаточная статистика для анализа, подход пришлось пересмотреть по двум причинам.

Причина 1. Точки были разными по площади помещений и количеству посадочных мест. Нельзя одинаково оценивать точку с 1-2 посадочными креслами и с 4-6;

Причина 2. Были расхождения в исходных параметрах для точек в разных регионах. Например, арендная плата за кв. м. площади в центре Праги и в спальном районе Пльзени существенно отличаются.

В этой связи решили составить финансовые модели для каждой точки с учетом их уникальных особенностей:

  • построили графики выручки по факту. Используя линии тренда и прогнозные темпы роста выручки в долгосрочной перспективе, формировали план-график выручки для каждой точки на пятилетнюю перспективу (пример см. на рис 2);
  • разработали показатели (см. табл. 2), которые позволяют проводить всеобъемлющую и оценку предприятий холдинга, анализировать как текущее состояние конкретного предприятия, так и долгосрочные перспективы, делать сравнительную оценку весьма разнородных предприятий.

Рисунок 2. План-график выручки для парикмахерской №1

 

 

Таблица 2. Показатели для оценки финансовой устойчивости предприятия

Показатель

Комментарий

Постоянные затраты

Такие статьи расходов, как аренда, связь, аутсорсинг бухгалтерских и юридических услуг, учитывались в финансовой модели по текущим фактическим значениям и с учетом предполагаемых изменений в долгосрочной перспективе

Переменные затраты

Затраты были пронормированы, исходя из общей статистики:

- расходные материалы на уровне 8%;

- заработная плата (она начисляется как % от выручки) на уровне 35% и т.д.

Точка безубыточности

Показатель позволяет:

определить, какой уровень выручки будет достаточным для выхода предприятия на самофинансирование;

сразу выявить предприятие в сети, которое находится в критичной зоне по уровню выручки, и оперативно принять жесткие меры

Рентабельность по валовой прибыли и рентабельность по чистой прибыли

В нашем примере рассчитывалась как рентабельность текущего периода, так и рентабельность за весь период расчета проекта. Эти показатели важны для сравнительной оценки точек сети, так как они позволяют оценить совершено разные по параметрам точки

Срок окупаемости вложенных инвестиций и чистый дисконтированный доход

Эти показатели позволяют определить, какие из парикмахерских в холдинге относятся к финансово устойчивым по всем аспектам, а какие, несмотря на прибыль, являются балластом, не позволяющим окупать своевременно инвестиции и вкладывать деньги в новые предприятия, тем самым затормаживая развитие сети

Жизненный цикл компании

При анализе устойчивости предприятия также надо учитывать этап жизненного цикла, на котором оно находится (см. табл. 3). Для иллюстрации приведу несколько примеров того, как одни и те же показатели могут по-разному оценивать состояние компании.

Пример 1:

Отрицательная прибыль. После анализа выручки мы видим, что за последний месяц она увеличилась на 40%. Предприятие находится на этапе роста, чтобы завоевать рынок, инвестирует в развитие отдела маркетинга и сбыта. Отрицательная прибыль вполне естественна. Однако если бы параллельно наблюдалось и падение выручки, это означало бы риск банкротства.

Пример 2:

Выплаты дивидендов увеличились по сравнению с предыдущим годом на 50%. Надо выяснить, за счет чего это произошло. Важным показателем будет доля прибыли, направленная на выплату дивидендов. Если она, как и в прошлом году, составляет 10% от прибыли, то переходим к анализу факторов, за счет которых предприятие увеличило прибыль. Если же доля прибыли, которая была направлена на выплату дивидендов, увеличилась с 10% до 30%, то это может означать (особенно если прибыль осталась на прежнем уровне или упала) снижение объемов реинвестирования прибыли, что в перспективе ускорит процесс спада компании.

Пример 3:

Прибыль увеличилась. Это может означать положительную динамику при переходе от этапа роста к этапу расцвета и отрицательную в период спада компании.

В первом случае такое может произойти за счет оптимизации внутренних процессов. Так, когда количество точек сети «100 czk» превысило 10, ряд функций передали в отдельную компанию и централизовали. В частности:

  • расходные материалы стали закупать через головную компанию, чтобы получать скидки от поставщиков;
  • создали корпоративный университет, который получал прибыль за счет преподавательской деятельности, поставлял сотрудников для собственной сети. Помимо этого, университет стал отличным инструментом продвижения компании на рынке. Благодаря ему качество работы персонала повышалось, снижались затраты на рекламу и подбор персонала.

Прибыль может увеличиваться за счет увольнения линейных сотрудников и распределения обязанностей между оставшимися. Но в этом случае обычно растет административный персонал, который подчас дублирует функции друг друга. Эта негативная тенденция характерна периоду спада.

Таблица 3. Этапы жизненного цикла компании

Этап жизненного цикла

Приоритеты

Комментарий

Рост

Выручка

Не обращая внимания на низкие и часто даже отрицательные показатели прибыли, компания должна максимально увеличить выручку, занять долю рыка, использовать все возможности, чтобы наращивать доходы

Расцвет

Выручка и прибыль

Чтобы окупить инвестиции компания должна иметь высокие показатели прибыли. Поэтому так важно становится нормировать расходы, следить за выполнением бюджетов, уделять внимание внутренней эффективности. Не стоит забывать о реинвестировании прибыли в дальнейшее развитие и о новых инвестпроектах. В противном случае компания перейдет на следующий этап», неизбежно ведущий к умиранию.

Спад

Прибыль

Инвестиции в новые проекты сводятся к минимуму, руководство сосредотачивает внимание на прибыли. Это приводит к политике жесткого снижения расходов. Первыми «под нож» попадают отделы маркетинга, стратегии, разработок. Вследствие этого выручка начинает падать, но некоторое время поддерживается за счет повышения цен на продукцию. Когда цены достигают своего потолка, предприятие планомерно приближается к банкротству.

Как ошибки менеджмента влияют на финансовые результаты

Каждый руководитель должен понимать, что в не меньшей, а обычно в большей степени зависит от своих сотрудников, чем они от него. И судьба компании, ее финансовая устойчивость всецело зависят от самого главного актива – людей. Об искусстве управления людьми можно написать отдельную книгу. Я же хочу на примерах показать, как ошибки менеджмента могут повлиять на финансовые результаты.

Пример:

Финансовый директор  в течение 10 лет работал в крупной строительной компании. За эти годы она выросла из небольшой фирмы  до структуры, которая одновременно строит более десятка объектов, также у нее есть своя управляющая компания. Функции финансового директора расширялись с ведения бухгалтерии до решения вопросов с банками и разработки бизнес-планов. Дополнительных сотрудников руководство считало излишней роскошью, ведь работа-то вся выполнялась как надо. Только стоила она финансовому директору сверхурочных часов, выходных и отпусков, в которых он не был несколько лет. Итог очевиден. Он уволился. Вместо него компания наняла трех сотрудников. Убытки посчитать нетрудно:

  • увеличение ФОТ;
  • дополнительные затраты, связанные с переносом сроков строительства в связи с тем, что новая команда не смогла своевременно привлечь финансирование;
  • увеличение налоговой нагрузки в связи с неспособностью новой команды своевременно ее оптимизировать.

И не могу не привести замечательный пример на эту тему из книги «MBA. Организационная теория и дизайн» авторов Р. Дафт, Дж.Мерфи и Х. Уилмотт. В достаточно крупной и процветающей американской компании, производящей обувь, возник конфликт между менеджментом  и профсоюзом в лице грузчиков. В результате последние при погрузке обуви для доставки ее в магазины поменяли местами ботинки во множестве коробок, положив в каждую из них либо по два левых, либо по два правых.

Об авторе
Светлана Попова, консультант по финансам и стратегическому развитию корпорации "100 czk" (Чехия). Ранее работала начальником планово-экономического отдела деревоперерабатывающего предприятия «Зеленая фабрика», руководителем проектов консалтинговой группы «Бизпланико», проектным директором Международного инновационного нанотехнологического центра. Разработала более 50 бизнес-планов и 130 финансовых моделей.
Поделиться в соц сетях
phonecheckmarkfacebook2whatsapptelegramvkofficerefreshabcdefghijklmnopqrstu