Чтобы не нарушить обязательства перед кредиторами необходимо ежедневно контролировать движение денежных средств, оперативно принимать решения. Особенно это касается холдинговых структур, для которых любая ошибка может привести к серьезным потерям – и денег, и репутации. Разберемся, как эффективнее избежать проблем: самостоятельно и с помощью системы Cash Management.
Проблемы управления текущей ликвидностью
В управлении текущей ликвидностью предприятия нет мелочей. Иногда нехватка всего лишь ста тысяч рублей может привести к тому, что 50-миллионный кредитный транш не будет возвращен в полном объеме. И заемщик по формальным признакам нарушит свои обязательства по договору, хотя сумма недоплаты составит 1 % или даже меньше от общей величины кредита. Но текст кредитного договора здесь непреклонен – в определенную дату компания должна отдать определенную сумму, и ни рублем/долларом меньше.
По схожей схеме строятся отношения с контрагентами. Лояльный поставщик может принять оплату за свой товар в неполном объеме, согласившись получить остальное завтра/через неделю. Но есть компании с иным подходом – недоплата даже небольшой суммы будет для них основанием не отпускать товар/не оказывать услугу.
Найти нужную сумму в срок проще предприятиям с одним юридическим лицом и одним расчетным счетом. Гораздо сложнее это сделать структурам холдингового типа, состоящим из бизнесов с разными операционными циклами, денежной емкостью, потребностью в дофинансировании. Ведь внутри каждого отдельного предприятия, входящего в такую группу, ситуация с текущей ликвидностью в конкретный момент может быть совершенно противоположной. Чтобы держать ее под контролем головной офис должен иметь инструмент, который позволит:
-
Оперативно проводить оценку ликвидности в разрезе каждого предприятия;
-
Перераспределять денежные потоки от компаний, где есть излишек этой ликвидности, в пользу компаний, нуждающихся в текущем пополнении «кошелька»;
-
Получать более интересные тарифы при централизованном кредитовании;
-
Выгодно размещать депозиты.
По моему опыту, группы компаний решают перечисленные задачи двумя способами: самостоятельно и с помощью специальных банковских продуктов – системы Cash Management.
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффициент текущей ликвидности – финансовый коэффициент, определяется как отношение текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам). Чтобы определить коэффициент текущей ликвидности используйте данные бухгалтерского баланса компании (форма № 1). Коэффициент текущей ликвидности рассчитывают по формуле:
Коэффициент текущей ликвидности = Оборотные активы, без учета долгосрочной дебиторской задолженности / Краткосрочные обязательства
Ктл = (ОА — ЗУ) / КО или К = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2) где: Ктл — коэффициент текущей ликвидности; ОА — оборотные активы; ЗУ — задолженность учредителей по взносам в уставный капитал; КО — краткосрочные обязательства. |
Коэффициент текущей ликвидности отражает способность компании погашать краткосрочные обязательства за счёт только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Значение коэффициента от 1.5 до 2.5 считается нормальным, в зависимости от отрасли. Значение ниже 1 – показатель высокого финансового риска, связанном с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. Значение более 3 говорит о нерациональной структуре капитала.
Пример управления текущей ликвидностью самостоятельно
У холдинга есть проблемы с перераспределением денежных потоков внутри своей структуры. Это приводит:
-
К задержкам платежей одних компаний группы;
-
К росту издержек за счет привлечения дополнительного краткосрочного финансирования, которые не покрываются за счет процентов, начисляемых на излишние остатки в других компаниях группы.
-
К невозможности получать более выгодные условия, как по привлечению финансирования, так и по размещению свободной денежной массы при отсутствии централизации казначейства.
Рассмотрим пример, когда компания №1 смогла за счет своего текущего излишка денежных средств закрыть кассовый разрыв у компании №3 и ожидаемый – у компании №2. Но это решение принималось после того как:
- Все три компании группы сформировали банковские выписки и передали информацию о текущих остатках в головной офис;
- Уполномоченный сотрудник головного офиса свел полученную информацию, принял решение о переводах от компании №1 в пользу компаний №2 и №3, сообщил руководству о необходимости это сделать;
- Компания №1 перевела необходимые суммы;
- Компании №2 и №3 смогли провести необходимые оплаты и подготовиться к возврату кредитного транша.
После всех транзакций компания №1 разместила оставшиеся в ее распоряжении денежные средства на депозите по той ставке, которая была предложена ее обслуживающим банком. То есть, у нее не было возможности выбрать наиболее привлекательный продукт. При этом надо учесть ряд важных обстоятельств:
Продолжительность банковского дня и те часовые пояса, где находятся компании группы. А если компания №1 находится в Сибири? К тому моменту когда она получит указание из головного офиса, банковский день уже может закончиться, и платеж уйдет только на следующий день. Это, в свою очередь, приведет к срыву оплат и, возможно, – к штрафам.
Особенности финансирования внутри группы компаний. В некоторых холдингах прямое финансирование компаниями друг друга невозможно или по причинам технического характера или в соответствии с принятой методологией. Все расчеты должны проходить через головной офис. Таким образом в приведенном примере добавляется еще один шаг. А, самое главное, увеличивается время для прохождения всей цепочки. Это, в свою очередь, может привести к еще большим потерям, так как казначейские операции относятся к операциям, требующим немедленного реагирования.
Сложная юридическая структура. Если в группу входят 10 и более компаний, и каждая из них имеет по несколько счетов, время необходимое для свода/ распределения денежных средств увеличивается. И, как следствие, – опять потери.
Человеческий фактор. Передача информации в ручном режиме может привести к искажению данных.
Вывод. Перечисленные ошибки/недопонимания/недочеты могут привести к возникновению серьезных проблем у всей группы в целом. Ведь в текущей ситуации не всегда возможно оперативно перекредитоваться, даже при наличии открытого лимита, но можно быстро испортить себе кредитную историю.
Пример управления текущей ликвидностью с помощью системы Cash Management
Система Cash Management – это программный продукт, который предлагается многими банками. Он позволяет осуществлять оперативное управление всеми денежными потоками из одного центра. Рассмотрим, как группа компаний из нашего предыдущего примера решила свои проблемы с помощью системы Cash Management.
- После того как сотрудник казначейства каждой из компании выгрузил из системы «Банк – Клиент» выписку (именно в режиме реального времени), провел текущие операции, все доступные остатки переместили на счет головной компании и создали единый остаток;
- Компании №2 и №3, имеющие недостаток текущих денежных средств, создали заявки на необходимые платежи, несмотря на нехватку средств на своих счетах, и эти заявки будут исполнены сразу, как поступят средства от компании-«донора».
Конечно, все платежи идут в рамках утвержденных бюджетов, и применяемый инструмент должен давать возможность использовать ту систему визирования/согласования платежей, которая принята в компании. Но возможно, что перевод всего управления денежными потоками в один центр даст возможность оптимизировать и это процесс.
Вывод. Плюсы, которые дало применение системы Cash Management для группы компаний:
-
возможность осуществлять внутреннее финансирование в более короткие сроки;
-
исключение срывов оплаты и, как следствие, – отсутствие штрафов и общей напряженности в отношениях с контрагентами;
-
уменьшение ручной работы;
-
увеличение скорости прохождения всей информации;
-
возможность аккумулировать все излишки денежных средств на наиболее выгодных депозитных счетах.
Обратите внимание! Помимо технической составляющей, которую можно грамотно решить с помощью современных программных продуктов, важно корректное оформление всех операций с учетом требований и Гражданского, и Налогового кодексов. Ведь любой платеж будет проведен банком только при наличии соответствующих первичных документов. Следовательно, помимо внедрения программного обеспечения, позволяющего реализовать функционал Cash Management, необходимо сразу же предусмотреть и разработать всю систему документооборота, которая будет поддерживать платежи. |
Поверьте моему опыту, затраты на внедрение системы Cash Management с лихвой окупятся как за счет оптимизации банковских тарифов, так и в виде сохранения хорошей кредитной истории и, что немаловажно, поддержания репутации добросовестного плательщика.
Елена Агеева, финансовый директор ООО «Голдер Электроникс»В сфере управления финансами работает более 25 лет, из них 14 лет – в компании "Голдер Электроникс" (владелец брендов Vitek, Rondell, Maxwell). Основные достижения: внедрила бюджетное управление и систему управленческой отчетности; реорганизовала финансовую службу компании.