Управление текущей ликвидностью группы компаний: самостоятельно и с помощью системы Cash Management

Чтобы не нарушить обязательства перед кредиторами необходимо ежедневно контролировать движение денежных средств, оперативно принимать решения. Особенно это касается холдинговых структур, для которых любая ошибка может привести к серьезным потерям – и денег, и репутации. Разберемся, как эффективнее избежать проблем: самостоятельно и с помощью системы Cash Management.

Проблемы управления текущей ликвидностью

В управлении текущей ликвидностью предприятия нет мелочей. Иногда нехватка всего лишь ста тысяч рублей может привести к тому, что 50-миллионный кредитный транш не будет возвращен в полном объеме. И заемщик по формальным признакам нарушит свои обязательства по договору, хотя сумма недоплаты составит 1 % или даже меньше от общей величины кредита. Но текст кредитного договора здесь непреклонен – в определенную дату компания должна отдать определенную сумму, и ни рублем/долларом меньше.

По схожей схеме строятся отношения с контрагентами. Лояльный поставщик может принять оплату за свой товар в неполном объеме, согласившись получить остальное завтра/через неделю. Но есть компании с иным  подходом – недоплата даже небольшой суммы будет для них основанием не отпускать товар/не оказывать услугу.

Найти нужную сумму в срок проще предприятиям с одним юридическим лицом и одним расчетным счетом. Гораздо сложнее это сделать структурам холдингового типа, состоящим из бизнесов с разными операционными циклами, денежной емкостью, потребностью в дофинансировании. Ведь внутри каждого отдельного предприятия, входящего в такую группу, ситуация с текущей ликвидностью в конкретный момент  может быть совершенно противоположной. Чтобы держать ее под контролем головной офис должен иметь инструмент, который позволит:

• Оперативно проводить оценку ликвидности в разрезе каждого предприятия;

• Перераспределять денежные потоки от компаний, где есть излишек этой ликвидности, в  пользу компаний, нуждающихся в текущем пополнении «кошелька»;

• Получать более интересные тарифы при централизованном кредитовании;

• Выгодно размещать депозиты.

По моему опыту, группы компаний решают перечисленные задачи двумя способами: самостоятельно и с помощью специальных банковских продуктов – системы Cash Management.  

Коэффициент текущей ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности – финансовый коэффициент, определяется как отношение текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам). Чтобы определить коэффициент текущей ликвидности используйте данные бухгалтерского баланса компании (форма № 1). Коэффициент текущей ликвидности рассчитывают по формуле:

Коэффициент текущей ликвидности = Оборотные активы, без учета долгосрочной дебиторской задолженности / Краткосрочные обязательства

Коэффициент текущей ликвидности отражает способность компании погашать краткосрочные обязательства за счёт только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Значение коэффициента от 1.5 до 2.5 считается нормальным, в зависимости от отрасли. Значение ниже 1 – показатель высокого финансового риска, связанном с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. Значение более 3 говорит о нерациональной структуре капитала.

Пример управления текущей ликвидностью самостоятельно

У холдинга есть проблемы с перераспределением денежных потоков внутри своей структуры. Это приводит:

• К  задержкам платежей одних компаний группы;

• К росту издержек за счет привлечения дополнительного краткосрочного финансирования, которые не покрываются за счет процентов, начисляемых на излишние остатки в других компаниях группы.

• К невозможности получать более выгодные условия, как по привлечению финансирования, так и по размещению свободной денежной массы при отсутствии централизации казначейства.

Рассмотрим пример, когда компания №1 смогла за счет своего текущего излишка денежных средств закрыть кассовый разрыв у компании №3 и ожидаемый – у компании №2. Но это решение принималось после того как:

1. Все три компании группы сформировали банковские выписки и передали  информацию о текущих остатках в головной офис;
2. Уполномоченный сотрудник головного офиса свел полученную информацию, принял решение о переводах от компании №1 в пользу компаний №2 и №3, сообщил руководству о необходимости это сделать;
3. Компания №1 перевела необходимые суммы;
4. Компании №2 и №3 смогли провести необходимые оплаты и подготовиться к возврату кредитного транша.

После всех транзакций компания №1 разместила оставшиеся в ее распоряжении денежные средства на депозите по той ставке, которая была предложена ее обслуживающим банком. То есть, у нее не было возможности выбрать наиболее привлекательный продукт. При этом надо учесть ряд важных обстоятельств:

Продолжительность банковского дня и те часовые пояса, где находятся компании группы. А если компания №1 находится в Сибири? К тому моменту когда она получит указание из головного офиса, банковский день уже может закончиться, и платеж уйдет только на следующий день. Это, в свою очередь, приведет к срыву оплат и, возможно, – к штрафам.

Особенности финансирования внутри группы компаний. В некоторых холдингах прямое финансирование компаниями друг друга невозможно или по причинам технического характера или в соответствии с принятой методологией. Все расчеты должны проходить через головной офис. Таким образом в приведенном примере добавляется еще один шаг. А, самое главное, увеличивается время для прохождения всей цепочки. Это, в свою очередь, может привести к еще большим потерям, так как казначейские операции относятся к операциям, требующим немедленного реагирования.

Сложная юридическая структура. Если в группу входят 10 и более компаний, и каждая из них имеет по несколько счетов, время необходимое для свода/ распределения денежных средств увеличивается. И, как следствие, – опять потери.

Человеческий фактор. Передача информации в ручном режиме может привести к искажению данных.

Вывод. Перечисленные ошибки/недопонимания/недочеты могут привести к возникновению серьезных проблем  у всей группы в целом. Ведь в текущей ситуации не всегда возможно оперативно перекредитоваться, даже при наличии открытого лимита, но можно быстро испортить себе кредитную историю.

Пример управления текущей ликвидностью с помощью системы Cash Management

Система Cash Management – это программный продукт, который предлагается многими банками. Он позволяет осуществлять оперативное управление всеми денежными потоками из одного центра. Рассмотрим, как группа компаний из нашего предыдущего примера решила свои проблемы с помощью системы Cash Management.

1. После того как сотрудник казначейства каждой из компании выгрузил из системы «Банк – Клиент» выписку (именно  в режиме реального времени), провел текущие операции, все доступные остатки переместили на счет головной компании и создали единый остаток;
2. Компании №2 и №3, имеющие недостаток текущих денежных средств, создали заявки на необходимые платежи, несмотря на нехватку средств на своих счетах, и эти заявки будут исполнены сразу, как поступят средства от компании-«донора».

Конечно, все платежи идут в рамках утвержденных бюджетов, и применяемый инструмент должен давать возможность использовать ту систему визирования/согласования платежей, которая принята в компании. Но возможно, что перевод всего управления денежными потоками в один центр даст возможность оптимизировать и это процесс.

Вывод. Плюсы, которые дало применение системы Cash Management для группы компаний:

• возможность осуществлять внутреннее финансирование в более короткие сроки;

• исключение срывов оплаты и, как следствие, – отсутствие штрафов и общей напряженности в отношениях с контрагентами;

• уменьшение ручной работы;

• увеличение скорости прохождения всей информации;

• возможность аккумулировать все излишки денежных средств на наиболее выгодных депозитных счетах.

Поверьте моему опыту, затраты на внедрение системы Cash Management с лихвой окупятся как за счет оптимизации банковских тарифов, так и в виде сохранения хорошей кредитной истории и, что немаловажно, поддержания репутации добросовестного плательщика.

Об авторе

Елена Агеева, финансовый директор ООО «Голдер Электроникс»

В сфере управления финансами работает более 25 лет, из них  14 лет – в компании "Голдер Электроникс" (владелец брендов Vitek, Rondell, Maxwell). Основные достижения: внедрила бюджетное управление и систему управленческой отчетности; реорганизовала финансовую службу компании.